La plupart des hommes engagent un coach pour devenir meilleurs dans ce qu'ils maîtrisent déjà. C'est pour cela que ça marche rarement. Le coaching n'est pas un accélérateur de performance qu'on greffe sur ses forces : c'est un miroir tendu vers les angles morts derrière lesquels ces forces se cachent depuis des années.
Les hommes ambitieux veulent un coach qui confirme qu'ils sont sur la bonne voie : un sparring-partner affûté, visiblement impressionné par le combat. Alors ils choisissent celui qui les admire le plus, prennent le confort pour de la valeur et ressortent de chaque séance avec un bon sentiment. Ce n'est pas du coaching. C'est de la réassurance coûteuse. Tout l'intérêt d'un coach est de voir ce que vous ne voyez pas et de dire ce que votre équipe n'osera pas. Si vous quittez chaque conversation en vous sentant validé plutôt qu'exposé, vous n'êtes pas coaché : vous payez un admirateur diplômé.
Choisissez la friction, pas l'affinité
Le coach avec qui le courant passe tout de suite est souvent celui qui vous bousculera le moins. La sympathie et l'utilité sont deux produits différents. La gêne ressentie lors de la première conversation est en général un signe de valeur, pas une raison de partir.
Un dirigeant qui rencontrait des coachs se surprenait à pencher vers le plus chaleureux : celui qui riait à ses blagues et opinait du chef. Il a finalement engagé celui qui l'avait le plus contredit lors du premier appel, celui qui avait lâché « Je crois que vous résolvez le mauvais problème » avant même qu'ils s'accordent sur un tarif. C'était inconfortable, volontairement. Dix-huit mois plus tard, cette friction était la raison pour laquelle son conseil avait cessé de douter de lui. L'affinité n'aurait rien changé.
Apportez le vrai problème, pas le présentable
La plupart des hommes arrivent avec la version du problème qui les flatte. Le coaching ne commence que lorsque vous posez le vrai problème sur la table : celui que vous auriez honte d'avouer en réunion.
Un homme est venu pour « travailler sa présence de dirigeant ». Propre, respectable, le genre d'objectif qui vous fait paraître ambitieux. Au bout de trois séances, le vrai sujet a fait surface : il ne faisait assez confiance à personne pour déléguer, alors il se noyait, et le problème de « présence » n'était que de l'épuisement en costume. Le problème présentable était un leurre. Tout a bougé dès qu'il a nommé celui qui se cachait dessous.
Bouclez la boucle par le comportement
Une prise de conscience qui ne change pas ce que vous faites le lundi est un divertissement. Le travail du coaching se passe entre les séances, dans un seul comportement que vous changez vraiment et dont vous pouvez prouver le changement.
Ceux qui en tirent le plus repartent de chaque séance avec une action concrète, pas un sentiment. L'un a choisi : « demander à trois de mes équipes un retour franc avant notre prochain échange ». Il l'a fait, ça a piqué, et la séance suivante avait enfin de la matière réelle. Sans cette boucle, changer, observer, rendre compte, le coaching devient une heure confortable à parler de soi. Avec elle, il compose.
Le coaching de leadership ne fonctionne que si vous l'utilisez pour être examiné, pas admiré : en apportant le problème laid, en choisissant la friction et en transformant la prise de conscience en comportement que vous pouvez montrer. Ceux qui n'en tirent rien ont en général obtenu exactement ce qu'ils venaient chercher : un acquiescement. Alors, avant votre prochaine séance, demandez-vous : apportez-vous le problème qui vous fait bien paraître, ou celui qui vous coûte vraiment ?